Naše publikum je středem všeho, co děláme!

  
31

Věta v titulu tohoto článku je vzata ze strategického dokumentu Values and Vision: The Contribution of Culture, o němž bylo pojednáno v  minulém čísle His Voice. Zástupci britského kulturního sektoru v čele s  nezávislým Arts Council Velké Británie v dokumentu demonstrovali své úspěchy a přínosy kultury pro britskou společnost za posledních deset let a zároveň vyhlásili svou vizi, jak by měla kultura v Británii vypadat v roce 2015. Vize byla podmíněna spoluprací britské vlády, čímž měli autoři Values and Vision (ke stažení na www.artscouncil.org.uk) na mysli především náležité financování kultury ze státního rozpočtu. Takto by dokument Values and Vision mohl být chápan, i když poněkud zjednodušeně, hodně schématicky a velice vzdáleně, jako paralela české iniciativy volající po jednom procentu na kulturu. Navíc lze v dokumentu nalézt velkou porci inspirace přenosnou do českého prostředí. Především co se politického argumentování výkonnostními ukazateli týče. Jelikož však kulturní statistika není v české kotlině pěstována tak hojně jako ve Spojeném království a potřebná kulturní data na státní úrovni v  Čechách pravděpodobně ani neexistují, nastupuje ke slovu arts marketing. Díky němu by se, jak už bylo také nastíněno v minulém čísle His Voice, bylo možné smysluplných výkonnostních ukazatelů, a tedy i kulturně politických argumentů dopídit. Arts marketing se za relativně krátkou dobu své oficiální existence stačil stát etablovaným univerzitním odvětvím v rámci studia arts managementu a zároveň každodenní součástí života arts manažerů v mnoha zemích západní Evropy, USA, Kanady a  dalších regionů. V tomto článku bude krátce pojednáno o historii arts marketingu, o jeho současných trendech1 a o tom, zdali by naše publikum mělo opravdu být středem všeho, co děláme.

Čtvrtstoletí arts marketingu

Od začátku 80. let minulého století prodělal arts marketing velice intenzivní proces institucionalizace a profesionalizace. Dnešní arts manažeři jsou zpravidla velice dobře seznámeni s marketingovou teorií a  velice dobře si uvědomují strategický význam marketingu pro kulturní sektor. Takovéto znalosti lze získat buď při studiu arts managementu, kdy je marketing v drtivé většině případů velice podstatnou součástí studijního curricula, nebo samostudiem standardních marketingových textů či specializovaných arts marketingových publikací. Institucionalizace arts marketingu byla totiž v minulosti doprovázena nebývalým nárůstem jak knih, tak i odborných či popularizačních článků v nejrůznějších tiskovinách. Asi nejmarkantnější proměna, kterou marketing za čtvrtstoletí své existence prodělal a kterou je možné vystopovat i  komparací starších a novějších arts marketingových textů, je posun od vnímání arts marketigu jakožto funkčního nástroje, jakési prodloužené ruky propagace, ke strategické disciplíně uvažované v kontextu dlouhodobého plánování a zároveň k celkové obchodní filozofii kulturní organizace.

Orientace na zákazníka

Za úhelný text a jeden z těch, co výrazně posunuly arts marketing na úroveň strategické disciplíny, je považována téměř sedmisetstránková publikace Philipa Kotlera a Joanne Scheff s názvem Standing Room Only: Strategies for Marketing the Performing Arts, poprvé vydaná v roce 1997. Podle tohoto textu by si každá kulturní organizace měla položit tři elementární otázky: Kdo je náš zákazník? Co je pro našeho zákazníka hodnotnou? A konečně Jak lze poskytnou našemu zákazníkovi ještě větší hodnotu? Je zde tedy propagována tak zvaná orientace na zákazníka. Koncept, který i v obchodním marketingu nahradil během dvacátého století prvotní orientaci na produkt (známé rčení Henryho Forda: náš zákazník může mít auto jakékoliv barvy, pokud si zvolí černou) a ji následující orientaci na prodej, pracující především s agresivními technikami prodeje používanými pojišťovacími agenty, bankovními poradci OVB a  podobnými individui. Připomeneme-li si v minulém čísle His Voice citovanou výroční zprávu Národního divadla v Praze za minulou sezónu, dostaneme velice typický příklad orientace na produkt, a tedy na sebe sama. O návštěvnících zlaté kapličky se z výroční zprávy nedozvíme téměř nic, zato je v ní velice podrobně referováno o samotných představeních ND, jakož i o věkové a vzdělanostní struktuře zaměstnanců ND (a důvod, proč je zde prezentováno procento zaměstnanců divadla s vysokoškolským titulem, stále poněkud uniká). Jako příklad orientace na zákazníka se nabízí festival Struny podzimu. Vizuální podoba jeho propagace prodělala oproti předchozím ročníkům vcelku výraznou proměnu. Ze způsobu, jak je festival prezentován letos, je velice zřejmé, kdo je modelovým návštěvníkem festivalu. Určit významné socio-demografické ukazatele u  páru líbajícího se na břehu Vltavy, hlavního motivu letošní festivalové propagace, není těžké.

Kotler a Scheff také vytyčili jasnou hranici a postulovali, že arts marketingem by se mělo vycházet zákazníkům vstříc v podstatě ve všem kromě zásahu do samotného umění. Umění či, kotlerovským žargonem lépe řečeno, umělecký produkt má zůstat nedotčen a arts marketing má pracovat s tím, jak je umělecký produkt prezentován a komu je prezentován. Mají být určeny skupiny obyvatelstva (segmenty), u kterých se předpokládá, že budou mít o daný umělecký produkt zájem, a s vybraným segmentem se má komunikovat v jazyce jemu blízkém a jemu srozumitelném. V zemích, jako je například Velká Británie, je celá populace rozsegmentována na základě směrovacích čísel trvalého bydliště (tzv. post code analysis) a  detailní charakteristiky všech segmentů jsou zdarma dostupné kulturnímu sektoru pro potřeby jejich marketingu a v praxi jsou hojně využívány. Podobná segmentace zahrnující i volnočasové aktivity, mimo jiné konzumaci umění a kultury, existuje i v České republice. Pro kulturní sektor je však v drtivé většině případů naprosto nedostupná. Nedávno započatá výzkumná iniciativa občanského sdružení Jednota hudebního divadla s názvem Marketingový potenciál českého operního publika (informace na www.divadlo.cz/jhd) se snaží dohnat západní Evropu alespoň v zúženém segmentu českých návštěvníků operních představení. Z  relativně nových hudebně-sociologických prací, z nichž lze při troše fantazie vytěžit potřebná vstupní data pro marketingová plánování, je nutno jmenovat studii Mikuláše Beka: Hudební posluchači v České republice 2001 (ke stažení na www.musicologica.cz).

Orientace na službu

Je otázkou, zůstává-li v dnešním světě něco nedotknutelné či svaté, rozhodně to však není postulát Philipa Kotlera a Joanne Scheff o  nedoktnutelnosti umění marketingem. Ruku v ruce s postupným zastaráváním konceptu orientace na zákazníka a nástupem konceptu orientace na službu v komerčním marketingu je tento trend absorbován i marketingem s  přívlastkem umělecký a nadřazená pozice umění nad marketingovou funkcí je oslabována. Myšlenka zaměřit marketingovou orientaci na službu místo na zákazníka se v komerčním marketingu objevila už na počátku 90. let minulého století. Rozpracována však byla teprve o dekádu později. Celá je, zjednodušeně řečeno, postavena na názoru, že cokoliv, co se stává předmětem směny v tržním prostředí, je ve své podstatě službou. Zákazníci už dávno nemají zájem o pouhé produkty, požadují službu, která uspokojí jejich potřeby, a samotný produkt je pouze menší či větší část celkové služby. Další, a pro kulturní organizace významný element služby může být například společenský zážitek, který si zákazník z  uskutečněné směny (v konkrétním případě například z návštěvy koncertu) odnáší. Stejný princip je v západním světě aplikován i na gastronomický zážitek návštěvníka kulturního podniku. Dílčích prvků celkové služby je samozřejmě většinou daleko víc. Zdá se však, že skutečnosti, zdali se zákazník potká na koncertě se známými, hezky si s nimi popovídá a ještě se u toho dobře nají, se stávají elementy téměř rovnými samotnému zážitku z recepce – marketingově lépe řečeno konzumace umění.

U kulturních institucí bývá v souvislosti se základními nedostatky poskytované služby velice často poukazováno také na neochotný, nekomunikativní či nedostatečně vyškolený personál uvaděčů a uvaděček či  prodejců na pokladnách. Pro anglosaský svět typické řešení tohoto dílčího problému většinou spočívá v zavádění interních směrnic, jak se mají osoby, které přicházejí do přímého kontaktu se zákazníkem, chovat, v  pravidelných školeních v daných směrnicích a poradách, jichž se účastní management spolu s uvaděči, uvaděčkami a prodejci. Na poradách se vede otevřená diskuse o tom, co by se mělo dělat lépe. Management naslouchá zkušenostem a poznatkům řadových zaměstnanců a opačně. Ve Velké Británii jsou známy i příklady kulturních organizací, které zřídily speciální senior manažerskou pozici se zodpovědností za styk s veřejností, pod níž spadají i týmy uvaděčů či prodejců na pokladnách. Velice cenné poznatky a podněty, jak řídit tuto funkci v prostředí kulturní organizace, lze nalézt v knize Rogera Tomlinsona s názvem Boxing Clever.

Arts marketing a postmoderna

Koncept orientace na službu lze vnímat také jako velkou vodu na mlýn arts marketingových akademiků, kteří se s jeho pomocí v kombinaci s  postmoderní filozofií a postmoderní estetikou snaží přeargumentovat Kotlerův postulát o nedotknutelnosti umění marketingem. Postmoderna vyvrací chápání umění jakožto autonomního a na obyčejném životě nezávislého fenoménu, který byl takto pěstován od času romantismu. Bylo-li by umění opravdu autonomní, pak by asi nebyl velký problém, aby marketing existoval paralelně vedle něho a nesnažil se jej ovlivňovat. Přesně tak jak postulují Kotler a Scheff. Současní filozofové a estetici však tvrdí, že autonomní koncept umění je překonán a že víc než cokoliv jiného je umění aktem komunikace mezi umělcem a publikem. A pokud tato komunikace nenastává, umělecký produkt zůstává neúplný a nedokončen. Umění je považováno za specifickou jazykovou konstrukci, díky níž jsou vytvářeny originální autentické metafory, jež nabourávají existující estetické symboly a vytvářejí nové. A je to právě recipient, který hraje ústřední úlohu v závěrečné fázi procesu stvoření nové metafory. Moment recepce je podle postmoderních estetiků prubířským kamenem určujícím, zdali byla vytvořena nová smysluplná metafora. Je nasnadě, že tato teorie má svá úskalí. V mnohém je v rozporu s tezemi Holdenova pamfletu Capturing Cultural Value (ke stažení na www.demos.co.uk) o imanentních hodnotách kultury, o němž bylo pojednáno v minulém článku o  výkonnostních ukazatelích. Je otázkou, nakolik je u nás zakořeněno romantické vnímání umění jako autonomního fenoménu. V konečné instanci asi vždy půjde o zaujmutí jedné z těchto dvou pozic, a to té, která je nám přirozeně bližší. Ve věci participace recipienta na vytvoření nové metafory probíhaly nejméně od poloviny 70. let minulého století nejrůznější výzkumy a byla publikována řada knih či studií na toto téma a  jistě by bylo zajímavé se mu více věnovat. Třeba bychom se tím dopídili odpovědi na otázku, zdali by posluchači hudebního managementu na pražské HAMU měli mít jako součást svého studia také obecnou a hudební estetiku.

Pokud však přijmeme postmoderní pozici o spolutvůrčí úloze recipienta, lze z tohoto postoje vyvodit i významné důsledky pro arts marketing a  lze dojít ke zpochybnění postulátu o nedotknutelnosti umění. Výzkumy vycházející z těchto pozic totiž označují zážitek recipienta z vytvoření nové metafory jako ústřední motiv k uskutečnění směny, tedy například návštěvy koncertu. Tedy to, co je pro našeho zákazníka hodnotou. Ptáme-li se pak, jak lze poskytnout našemu zákazníkovi ještě větší hodnotu, nutně musíme dojít k tomu, že mu chceme poskytnout ještě větší zážitek, eventuálně vyšší míru participace na vytvoření nové metafory. Zde už marketing z podstaty své funkce jasně zasahuje do kompetencí dramaturgie a uměleckého plánování a už zdaleka nejde o kladení většího důrazu na gastronomické zážitky a podobné elementy obklopující ústřední (core) umělecký produkt, nicméně se jedná o citelný pokus postavit zájmy marketingu na roveň zájmů umění.

Co je tedy středem všeho, co děláme?

Praktická aplikace tezí o orientaci na službu, případně o překonání romantické autonomie umění se v českém prostředí může zdát momentálně poněkud diskutabilní. Máme svou vlastní historii a svůj vlastní kulturní kontext. Navíc asi nebude daleko od pravdy tvrzení, že drtivá většina českých kulturních organizací a institucí je ve svém marketingovém vývoji někde na pomezí stádií orientace na produkt a orientace na zákazníka. Ani z prohlášení designovaného ministra kultury Martina Štěpánka ze 2. října tohoto roku, kdy byly prezentovány jeho strategické záměry, nevyplývá, že by kulturní publikum bylo příliš velkou politickou prioritou. Přitom důkladná znalost kulturně statistických dat včetně procentuálního podílu kreativního průmyslu na HDP České republiky by jistě posílila postavení ministerstva při jednáních o  sestavování státního rozpočtu a vůbec jeho celkovou pozici ve vládě. S  tím, co víme nyní, můžeme jen pokračovat v éterických diskusích o  úžasnosti umění a rétorických provoláních o tom, že umění vnímáme jako významný ekonomický faktor i jako významný cíl turistiky.

Co tedy zvolit za střed všeho počínání, si musí každá zodpovědná osoba rozhodnout sama, stejně tak jako míru ovlivnění uměleckého plánování marketingem. I tak, pokud by bylo rozhodnuto, že marketing zůstane pouze prodlouženou rukou propagace, neobejde se bez detailních dat o vlastním publiku. Dobrou inspirací na závěr článku bude určitě šalamounské řešení sváru mezi marketingem a uměním, se kterým přišel Michael Kaiser, současný prezident centra John F. Kennedyho pro Performing Arts ve Washingtonu DC. Jeho arts manažerská filozofie je velice prostá: Dělat skvělé umění a zároveň dělat skvělý marketing.